合并三大部门 蒙牛架构重整

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合并三大部门 蒙牛架构重整

以往每年到了1月份这个时候
，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映 ，今年到现在?还什么都没做?。

从2012年11月开始
，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗 。本报获悉 ，此番调整主要涉及到三个核心部门常温、低温 、冰淇淋合并成一个部门
，这对销售体系的员工影响较大
。

一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理 ，每个大区经理下边又都有副经理
、省区经理
，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门 ，意味着以前常温、低温 、冰淇淋
、PET(指乳酸饮料等)业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。

合并后所涉及到的众员工有两种结局
，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开 。但对第二种 ，上述大区经理称目前蒙牛的HR部门并没有提供出相应方案
，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资
。

蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并 ，目标是加强业务资源整合和一线决策速度
，是正常的业务调整，并不涉及裁员。不仅如此 ，蒙牛的人员需求量还很大
，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口 。就冰淇淋生产线而言 ，目前也仍有700人左右的缺口
。

有蒙牛内部人士称
，?之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。目前只有39个人还没有找到适合的岗位 ，22个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位 。这对一个拥有3000人的销售团队来说
，不算什么
。?

原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了 ，不仅仅是北京
，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位 ，但原先在冰淇淋部职位比较高的
，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。

尚未获得蒙牛证实的一个消息称 ，除了销售体系裁撤合并外
，牛奶产区也在做人员更替 。

中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实?裁员?的消息 ，结果被告知这是个假消息。宋亮说
，蒙牛从去年年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会
。他本人的一个感受就是 ，蒙牛在2013年会有大动作，想打一场翻身硬仗。

调整之痛

2012年4月
，孙伊萍任蒙牛乳业]总裁，这位前中粮地产[]和太古可口可乐高管的到来 ，使蒙牛发生了很多变化
，除了狠抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变动 。

在孙伊萍担任蒙牛总裁之前 ，蒙牛的架构就已经开始了大规模调整
，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链的管控
。孙担任总裁后 ，又为架构做了一些优化调整
，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加强了对市场能力、品牌重塑 、品牌梳理
、渠道加强 ，战略发展等功能部门的力量等。

但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样
，蒙牛的调整对原有利益格局是一个不小的冲击 。

上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职 ，现在合并到一个部门必然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各自的常温 、冰淇淋和低温奶的负责人
，现在合并后，仅大区经理就从原来的30?40人缩减至20人
。

常温营销系统一名员工对记者称 ，三个部门合并后
，涉及到的中高层管理职位挺多的。

蒙牛给本报的回复表示：?架构调整后，99%仍用的是蒙牛现有的员工 。对于暂时不符合某一岗位要求的人员 ，也会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整
。?

但这一方案引起了许多员工的不满。

上述大区经理称
，很多大区经理已经在蒙牛工作了十几年，拖家带口 ，并不愿意被调离
，就选择了离开 。比如原来负责南方的经理被调到北方，肯定是不愿意的 ，宁愿薪水低一点选择换一个公司
。该大区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位
，选择换一家公司。但是，他需要公司给他一个说法 ，因为他认为实际上是被公司踢走的 。

蒙牛HR称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理不给降级
、职位不变
，只是工作地点改变而已。但他想，这怎么可能呢 ，这个部门已经不存在了
，谁知道一年之后呢？

同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理
。他表示，对自己服务了十来年的老东家 ，还带有不少感情
，在过去10年，从未想过会有今天这样一幕 ，原本还以为会在这家公司干一辈子。

合并之后
，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的?分手费? 。他们其中的一位对记者表示 ，希望蒙牛能像跨国快消公司一样
，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿 ，而不是通过这种方法让员工自己走，这是?中国式裁员?
。

本报获悉
，原定1月18日大家商量好集体去公司讨说法，但目前这一计划被暂时搁置。大家顾虑到 ，蒙牛公司会把平时每月薪水的30%预留到年底才发
，而这笔钱现在还没有发放 。一名已经决定离开的员工对记者表示，?大家都辛辛苦苦了一年 ，不想该拿的工资还没拿到
，就弄僵了
。?

风险

这种合并伴随着一定风险。

受访的这位大区经理说，他在食品销售领域这么多年 ，从没有见到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的
，伊利曾经尝试过，最后失败了 。

?看起来是三个资源的整合 ，但很明显是把冰淇淋削弱了
。?他说。

在蒙牛的业务中
，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响 ，上述大区经理说，?因为常温部门盘子大、销量大
，以后的趋势就是以常温为主 。?低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说 ，若以10个区域为例
，那以后常温占据的大区经理可能就有8个，而冰淇淋只有1个 ，低温也只有1个
。

蒙牛的这些客户经理很清楚
，常温奶 、冰淇淋和低温奶从来不是一家人，渠道和客户都不一样。调整后的结果是 ，从12月份的数据来看
，冰淇淋的业绩变差了 。这很容易理解，因为以后的考核是大部门整体考核 ，蒙牛牛奶可以做到300亿~400亿
，冰淇淋是30亿~40亿，合并到一个部门 ，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样精力充沛。比如，牛奶加把劲就带出30个亿了
，过去这30个亿是冰淇淋团队的.所有贡献，被合并后 ，冰淇淋就会越来越被压缩
，下面的冰淇淋的人渐渐会减少
。一个大区下面约设置有七八个省区，据了解目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位 ，懂冰淇淋销售的专业人士渐渐没有了。

上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说
，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了 。但是冰淇淋和牛奶很不一样，他说 ，?冬天大家不吃冰淇淋
，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售
。?

对此 ，河北区域的经销商感受颇深。一位接受采访的河北地区蒙牛冰淇淋经销商表示
，?换了大区经理之后变化很大，现在的大区经理根本不懂冰淇淋业务 ，啥业务开展都特别费劲 。?他说，?不需要了解
，我就猜到现在的(大区经理)是从牛奶那儿调过来的
。带来的都是卖牛奶的方式。?

不仅仅是河北，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶的人员 。上述大区经理说 ，?这种状态下员工心态不稳定
，终究会造成质量问题
。?

接受本报采访的蒙牛员工均坦承，总裁孙伊萍调整重组的本意不会如此 ，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。目前的格局是
，重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务的人员，不重要的岗位才任用冰淇淋等别的业务人员 。

管理变革

孙伊萍曾对媒体表示 ，在蒙牛的工作基于两个原则
，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二 ，在改革过程中
，不会让各个利益方利益受损
。但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。

根据孙伊萍的调整，整体上人员明确了岗位
、分工进一步明确细化、奖惩也分明了 。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称 ，这势必会触动一些原有利益格局划分。不过，据宋亮了解的情况是基本没有出现什么大的冲突
，还算平稳
。

在管理架构上的一个变化就是，孙伊萍帮蒙牛引进了很多外部的优秀人才。比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总 。据了解 ，孙早在当初进入蒙牛时就说过
，要让蒙牛学习可口可乐 、雀巢这些国际优秀公司的经验
。

然而这正是令上文大区经理产生怨言的地方。他说，本来岗位就骤减 ，还从外边招聘人员进来
，对原先的员工影响很大 。

据了解，合并部门的同时 ，蒙牛同时也增加了区域
，从原先的10个区域增加到现在20个
。

蒙牛公司在回复本报的提问中称，?目前蒙牛副总裁级高管全部在职 ，同时蒙牛也以开放包容的心态
，在职能部门引进了一些外部专业人才，以加强在营销
、质量和公共事务的先进管理经验 ，这些外部人才来源广泛，包括可乐、麦当劳 、宝洁公司和百胜
，像我们主管品牌的副总裁Jes-per就曾任职于宝洁与爱氏晨曦。目前来自可乐的有三人 。?

宋亮还表示，蒙牛原来的区域经理权力都很大 ，基本就是一个独立的老总
，在自己的地盘内做什么
、怎么做，都是自己说了算
。现在新的架构调整以后 ，蒙牛的每个区域经理都会和一个集团中高层领导形成一对一的对接
，要直接汇报和负责。财务上对大区经理的监管也加严了，奖惩都很明晰 。

但蒙牛并不认为这是在对大区经理收权 ，恰恰相反
，?与公司?产地销、销地产?战略布局相匹配，目前我们架构调整正在做的就是对大区进行放权?
。蒙牛方面表示 ，在整个权责体系中
，未来蒙牛一定是集成到大区管理，大区成为一个真正发力的地方 ，以提升其一线反应速度。? ;

概述

仅仅用了6年，蒙牛就成为了中国乳业的新贵 。孙先红功不可没。他率领蒙牛营销团队策划的中国乳都 、申奥助威
、中国航天员专用产品、中国运动员专用产品 、超级女声等多项策划成为中国营销界的经典
。他和同事张治国所写的《蒙牛内幕》盗版比正版印得多。他最喜欢的工作就是琢磨如何与消费进行沟通 。他最感激的人是牛根生
。

说起蒙牛的发展历程
，孙先红是一个怎么都绕不开的人物。从中国乳都
、申奥助威、蒙牛上天……，孙先红制造出了一个又一个的经典营销案例 。

他是中国企业第一个兼职的“企业广告部部长” ，也是第一个把自己的手机号在会议上大声告诉媒体的人
，是第一位无论在什么发言场合都会把“蒙牛愿每一个中国人身心健康，希望大家都喝牛奶 ”这句话作为结束语的CMO
。

没有请牛总抽过一支烟

1993年的夏天 ，中央电视台的同事委托孙先红在内蒙古做采访拍摄系列片《当代企业家三十记》
，他通过采访确定了拍摄伊利和内蒙大唐药业。也就是这次孙先红第一次见到了为伊利电视报道而奔前跑后的牛根生，同是内蒙人 ，这位比他大四岁的老大哥让他觉得格外亲切 。虽然牛总是当时伊利集团生产经营副总裁
，但整个片子拍下来，竟然没有上自己一个镜头 ，光在后台忙活了
，孙先红想电视采访他，他说 ，你采访我们老板郑大哥吧，最后孙先红觉得过意不去还特地剪了一个全景的镜头给牛总
。从那时起
，孙先红就觉得牛总跟别的企业领导不一样，既务实又谦逊。

正是这次接触 ，成为孙先红人生的转折点 。此后没多久孙先红
，在跟一个私企老板吃饭时，发现这位老板手中的爱立信手机 ，竟然价值2700多块
。孙先红当时就懵了
，自己一个月才106块的工资，巨大的失落感让他辗转反侧 、彻夜难眠。第二年 ，他便毅然决然地选择了下海
，还把自己的毕业证给烧掉了，发誓再也不找工作 ，也绝不给自己留后路
，就这样，以“企业要发展 ，广告要先行
”为典故的先行广告公司正式成立 。

因为骨子里有着擅长策划的特质，孙先红还找来几个媒体记者
，把自己烧毕业证的事给报了出去，策划了一个“大学教师辞职创业 ，烧毁毕业证以示决心”的新闻事件
，免费为自己的广告公司做了宣传。

一天，孙先红打电话给牛总 ，很坦白地说：“我成立了一个广告公司
，公司很小，你也不用去办公室里看 ，我们虽然不是大公司
，但我们有点思想，能够做一些策划 ，如果伊利有策划方面的需求
，请给我们一个公平竞争的机会，让我们参与招标
。 ”当时在内蒙并没有“招标
”这个概念 ，也许正是孙先红的这番话打动了牛总。再次见到牛总时，牛总还特地请孙先红吃了一顿饭
，没有跟孙谈业务，却感谢他在中央台给予的帮助 。

隔了两个月 ，在几家广告公司的竞标中
，先行广告公司中标，获得了伊利进军武汉市场的策划任务
。这也是伊利牛奶跨过长江 ，进军全中国的第一个战役。经过调研
，孙先红发现，武汉和呼市两地当时的广告差比达十倍 ，呼市25万元能做的事
，武汉要250万元 。

打硬广告显然不行，在翻查了两地的历史资料后 ，孙先红和他的团队吃惊地发现
，“胡汉和亲”扎根草原的王昭君，居然是湖北人 ，最终敲定了策划思路：“昭君归故里，伊利送深情 ”
，“百万雪糕送武汉
。
”晚报》的整个中缝上发布“悬念广告”直到最后一天，人们才知道拨动他们注意之弦的“伊利 ”是食品。

就这样 ，先行广告公司与伊利的合作一发不可收拾
，一单接一单地做了下去 。后来有一天牛总实在忍不住了，对孙先红说：“要不你来伊利兼职吧 ，你担任我们广告部的部长
，但你可以不坐班
。
”

孙先红已经习惯了自由散漫的生活，不喜欢被拘束 ，喜欢到处跟人接触
，这种“兼职”的工作很吸引他。牛总一年给他五万块工资，其实就等于交给先行广告公司的服务费 ，分摊下来一个月四千多块的兼职工资
，孙先红觉得跟着牛总干肯定有奔头 。

回想起孙先红四年兼职的岁月，自己帮牛总花了很多的广告费 ，但是自己竟然连一根烟也没有请牛总抽过，不免有些愧疚
。虽然伊利是国有企业
，但牛总向来都是很抠门，每次签合同价格都签的很低 ，但对方不赚钱他也不签
，这就是蒙牛的合作伙伴需赚钱的文化吧！

当问到“牛总最欣赏你的什么特质 ”时，孙先红告诉我们：“牛总更多的看中我的每一种想法都会站在消费者的角度看问题 ，当然我的勤奋与辛苦也是其中的原因吧。”

“简单是一种舍弃
”

1998年到来的那一场伊利内部的风波让所有人都感到震惊
，牛总因为与郑俊怀的冲突离开了伊利，孙先红也受到了“牵连” ，被迫与牛总他们一起创办“蒙牛 ” 。

原来自己创业的孙先红甘愿当牛总的“参谋
”
，他很敬重这位比自己大四岁的老大哥，“不是每个人都可以当将军的 ，如果每个人都当将军
，谁来当士兵”。孙先红觉得“参谋 ”这个角色很适合自己，就像诸葛亮 ，只有借助更大的平台，自己的能量才能越来越大
。创业初期
，牛总给了孙先红100万广告费，让他在最短的时间把“蒙牛
”的知名度打出去。

孙先红“临危受命” ，自己原来是做电视广告策划的
，深谙电视传播之道，他明白区区100万根本无法承担电视广告的巨额费用 ，他决定暂时放弃电视广告这种形式
，但是哪种形式才能达到最好的效果呢，孙先红每天都在琢磨着这件事 。

1999年3月的一天 ，孙先红刚下飞机
，他忽然发现呼和浩特市内机动车和人行道之间的广告牌很醒目，一米多高的高度正好是市民目光平视的区间 ，他还专门借了一辆自行车
，骑在大街上，看看这些户外广告牌对于骑车人的感觉怎么样
。一打听 ，300多块广告牌就可以覆盖整个呼市。

孙先红的直觉告诉他，这些户外广告效果既好
，成本还很低 。蒙牛很快与这个户外广告商签了三个月的合同，还规定使用期结束后没有客户就不能把广告撤下来
。很多广告牌一做便做了一年多的时间。

1994年4月1日凌晨 ，三百多块户外广告牌连夜安装完毕 。等到呼市市民一上班
，便有一种“天降神兵 ”的强烈震撼
。所有主街道都戴上了“红帽子
”广告牌，上面高书金黄大字：“蒙牛乳业 ，创内蒙古乳业第二品牌。”“蒙牛 ”这个名字一下子家喻户晓 。

直到现在
，孙先红讲述这个案例的时候，都很兴奋 ，正是这场广告之战为蒙牛未来的成长铺平了道路
。

“很多市场人员策划市场活动时
，总是站在自己的角度去考虑问题，其实广告营销很简单 ，就是要站在消费者的角度去思考问题
”
，以“尚简”派著称的孙先红说，自己如果只相信广告公司的分析报道 ，没有骑着自行车去体验这次户外广告的效果的话，这次“天降神兵 ”的广告战一定会流产
，因为你根本无法了解消费者到底看到了什么。

这种“简单”的思维方式不是孙先红首创，但他却运用得最彻底 ，“我不需要在复杂和简单中平衡
，只要简单就好了，越简单越能了解消费者的心态
” 。孙先红觉得优秀市场经理人的标准也很简单：离市场越近的经理人越杰出。

“消费者是我们最好的老师”这句话从这位淳朴而又直率的内蒙人嘴里讲出来 ，笔者并没有空洞的感觉
，这不仅因为蒙牛的成功，更是因为他的真诚和热情
。

“简单也是一种舍弃 ” ，孙先红讲述了“神五
”上天蒙牛营销的“舍”：2003年10月
，“神舟五号 ”顺利返回，蒙牛借势成为“中国航天员专员牛奶
” ，按照传统的思维
，这应该是宣传所有蒙牛产品的一个绝好机会，应该把所有蒙牛的产品都冠上“航天员专用” ，更应该有“航天员专用冰激凌 ”、“航天员专用早餐奶
”
、“航天员专用奶粉”、“航天员专用奶片 ”。但孙先红觉得如果所有的产品都冠上“航天员专员
”之名，对于消费者来说效果适得其反
，因为谁会相信“航天员还有专用冰激凌”，他果断决定只有蒙牛纯牛奶冠上“航天员专用 ”的字样 。直到一年以后 ，孙先红才把合同给亮出来
，要不然很多部门都会说孙先红偏心
。

孙先红每天琢磨得最多的事就是消费者心理对于一个营销事件的反应，“很多时候 ，一个营销事件如果沟通不好
，就成假的了，到时无论你怎么解释也没有机会了”。

就连澳大利亚学术代表团来蒙牛讲学 ，孙先红也要把这件事包装传播出去 。“你要想方设法不断地和消费者进行接触
，把消费者看成你的朋友
”，这个很普通的事件经过蒙牛的传播 ，让蒙牛的形象一下子又得到了提升
，消费者眼里蒙牛成了“与国际接轨，学习型的优秀组织”
。

“我不放弃任何一个能够跟消费者接触的机会 ” ，孙先红觉得自己每天都充当着公司外脑的角色，只有跳出企业本身来与消费者进行深层次的沟通
，市场才可能做得更好。

不与广告公司“之乎者也
”

孙先红总有一些出人意料的言论 。

在中央电视台广而告之的一次客户会上，孙先红发言的题目是——《到底谁围着谁转》 ，他的答案是企业也应该围着广告公司转！一时间
，全场掌声雷动，孙先红说：“我知道你们在给我鼓倒掌 ，但是我想说的是蒙牛的确是在围绕着广告公司转而且得到了许多信息”
。

孙先红经历了一个企业的成长
，也经历了企业与广告公司关系的变化过程。“很多企业做大了，跟合作公司的关系变得非常微妙 ，企业开始在态度上敷衍广告公司
，广告公司再也见不着企业老总，更有甚者 ，什么之乎者也就出来了
，拒绝的态度把很多关键信息拒之门外，这也是企业失败的先兆 。 ”

“我们不拒绝任何信息 ，早早地与广告公司接触，这样才可能提前策划出精彩的营销事件
。跟大量的媒体广告资讯人接触
，可能99%是无效的，但是我也不能放弃这1%的信息。
”

对于很多媒体的朋友 ，孙先红有种说不出的感激
，2003年9月至2004年1月，蒙牛遭遇着最大的一次公关危机 ，全国几十个省会城市近100家报纸及大约170个网站
，相继出现数百篇诋毁蒙牛形象的负面报道，而且势头愈演愈烈 。“我是具体负责处理这个危机事件的 ，压力非常大
，当时的蒙牛真是到了生死存亡的关口。在最困难的时候，中央电视台广告部的郭主任给我发了一条短信：无论风浪再大 ，央视与蒙牛一起向前！！！”
。收到这条短信时
，孙先红的眼泪就一直在眼眶里打转了，当时屋时只有他和牛总两人 ，牛总给他拿了一条毛巾，孙先红就再也控制不住
，痛哭了一场。

“这是我有生以来少有的也是哭得最厉害的一次 。因为这是中国最大的主流媒体在支持一个民营企业
。 ”孙先红至今还保存着这条短信，并把它拍了下来 ，他要让所有的蒙牛人都记住这个特殊的情感符号
，记住蒙牛曾经遭遇过的巨大风浪。

为了把节目制作好，孙先红经常在电视台一蹲就是一个多月 ，他非常苛求完美
，对于媒体的回复也是有求必应，他跟媒体沟通的时间通常会安排在深夜 。每天他都会在网上浏览一个多小时 ，“因为我不想错过任何一条信息
”
。

孙先红最喜欢的一句话

再好的产品如果不与注意力与瞩目相结合也创造不了社会价值
，有限的注意力在无限的信息中会产生巨大的商业价值，注意力中有财富 ，而且必将引起财富的大转移。

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